NOCLEGI
ROZKŁADY
Litania utraconych szans. Jak wielkie organizacje marnują przełomowe innowacje?
Sony, Kodak, Xerox — te marki jako pierwsze dysponowały przełomowymi innowacjami, jednak przegapiły moment na ich wdrożenie. Jak to możliwe, że firmy o potężnym zapleczu intelektualnym poniosły tak srogą porażkę? — Wrogiem nowego biznesu jest aktualny biznes — tłumaczy Irek Piętowski z DT Makers.
REKLAMA
Jedna z najbarwniejszych i jednocześnie niezwykle tragicznych historii z ignorancją i genialną innowacją w tle sięga czasów pierwszej wojny światowej, kiedy to brytyjski dowódca wojskowy John Frederick Charles Fuller opracował genialny plan wykorzystania nowej klasy czołgów, które osiągnęły jak na tamte czasy zawrotną prędkość 20 mil na godzinę, do błyskawicznego ataku na niemieckie centrum dowodzenia. Tim Harford, kolumnista Financial Times i autor książki “Fifty Things that Made the Modern Economy” w artykule “Why big companies squander good ideas” pochyla się nad losami tej genialnej taktyki. — Mózg niemieckiej armii oddalony był od linii frontu o wiele kilometrów. Nie było to jednak problemem, ponieważ pojazdy gąsienicowe Medium D mogły pokonać dystans 200 mil, a przedarcie się przez okopy i dotarcie do celu zajęłoby im około godzinę. W międzyczasie siły powietrzne miały zablokować niemieckie drogi i linie kolejowe, odcinając bazę od ewentualnego wsparcia — pisze dziennikarz.
— Złe wieści wywołują dezorientację, a ta – panikę — twierdził Fuller. Jego plan, mający zapewnić “wygranie wojny jedną bitwą”, stał się najbardziej znanym niezrealizowanym planem bitewnym w historii. Tak przynajmniej uważał jego biograf, Brian Holden Reid. Nie jest to jednak prawdą, gdyż gros pomysłów Fullera w 1940 roku wykorzystali niemieccy naziści. To śmiech historii, że podwaliny pod Blitzkrieg położył brytyjczyk, konsekwentnie ignorowany przez krótkowzroczne dowództwo królewskiej armii.
Podobnych przypadków, w których władze dużych organizacji lekkomyślnie podchodzą do przełomowych idei, jest zaskakująco dużo. Jak to możliwe, że firmy i instytucje dysponujące potężnym zapleczem intelektualnym raz za razem popełniają podobne błędy? Według Tima Harforda, najprostsza odpowiedź, która nasuwa sięe na to pytanie, brzmi: “ludzie to idioci”. — Idiotyzm jest kuszącym wyjaśnieniem i nie bezpodstawnym. Najwyższy człowiek w armii brytyjskiej, feldmarszałek Sir Archibald Montgomery-Massingberd, zareagował na groźbę nazistowskiej militaryzacji, dziesięciokrotnie zwiększając wydatki na paszę dla koni. Oficerowie kawalerii zostali wyposażeni w dodatkowe konie. Otrzymali je również czołgiści. Jak mówię: ludzie są idiotami — wytyka dziennikarz, by kilka linijek dalej stwierdzić, że to niemożliwe, aby organizacje, którym udało się osiągnąć tak wiele, były zarządzane przez niekompetentnych i bezmyślnych ludzi.
Wspomnienie dawnej chwały
Jeszcze w 1975 roku 24-letni inżynier, Steven Sasson, stworzył pierwszą na świecie cyfrową kamerę. Wyczyn ten Sasson powtórzył w 1989, kiedy jako pracownik firmy Eastman Kodak wspólnie z kolegami opracował pierwszą współczesną lustrzankę cyfrową. Kodakowi udało się zarobić sporo na fotografii cyfrowej i na samym udostępnianiu związanych z nią patentów. Na krótką metę takie podejście mogłoby wydawać się słuszne, lecz hegemonowi amatorskiej fotografii zabrakło długofalowej strategii biorącej pod uwagę cyfrową rewolucję. Kodak nie potrafił wyobrazić sobie świata, w którym za pomocą każdego telefonu komórkowego można będzie zrobić zdjęcie. Nie zmienił więc modelu biznesowego, którego fundamentem była sprzedaż filmów do aparatów fotograficznych, co w konsekwencji doprowadziło do całkowitego upadku firmy.
Według Irka Piętowskiego, konsultanta innowacji w DT Makers, nie ma niczego dziwnego w tym, że firmy chętnie monetyzują produkty i usługi, które dobrze się sprzedają, i lokują większość zasobów w obsługę tego, co sprawdziło się na rynku. — Ogromne niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy bieżący sukces wywołuje arogancję i usypia czujność na to, co przyniesie jutro. Wystarczy przytoczyć pychę szefów Blackberry, którzy na początku wieku szczycili się tym, że jest to najpopularniejszy telefon wśród kadry menadżerskiej. Ba, nawet prezydent USA korzystał z Blackberry. Akcje firmy kosztowały 236 dolarów w sierpniu 2007 roku. Wtedy pojawił się iPhone. Sześć lat później akcje Blackberry można było kupić za 10 dolarów. Trudno o większą klęskę — uważa Piętowski.
Mniej tragiczna w konsekwencjach okazała się ignorancja zespołu zarządzającego firmą Xerox. W 1970 amerykański gigant z branży fotokopiarek powołał do życia Palo Alto Research Center. To właśnie tam opracowano pierwszy komputer osobisty z interfejsem graficznym, oknami, ikonami i myszką. Jak pisze Tim Harford, ich pracy z uwagą przyglądali się Steve Jobs i Bill Gates. Prowadzone przez nich firmy, Apple i Microsoft, zarobiły na innowacjach opracowanych w centrum badawczym PARC miliardy dolarów, podczas gdy Xerox wciąż czerpie większość swoich zysków ze sprzedaży fotokopiarek i drukarek.
Joshua Gans, ekonomista z Rotman School of Management w Toronto, przyczyny lekceważenia innowacji widzi w samym procesie decyzyjnym. Podejmowanie decyzji w oparciu o to, co kiedyś przyniosło firmie sukces, ma ją zamykać na nowe sposoby generowania przychodów. Czasem taka postawa może być gwoździem do trumny. Niewielkie podmioty, które nie odniosły jeszcze sukcesu i wciąż szukają sposobu na zawojowanie rynku, rzadziej kierują się utartymi schematami i częściej eksperymentują. Dlatego łatwiej im rozwijać nowe technologie, ponieważ budują na nich swoje modele biznesowe. — Dylemat innowatora polega na tym, że wrogiem nowego potencjalnego biznesu jest aktualny działający biznes — twierdzi Irek Piętowski. Podobnie jak Joshua Gans, uważa on, że największą przeszkodą we wdrażaniu innowacyjnych technologii nie jest brak dostępu do zasobów, a przywiązanie do aktualnych źródeł dochodu. — Większość użytkowników końcowych nie chce lub wręcz nie może być tzw. early adopterami, nie tylko z powodu wysokiej ceny najnowszych technologii, lecz również ze względu na to, że sami nie wiedzą, czy potrzebują danego rozwiązania. Obawiają się również ukrytego ryzyka, związanego z adaptacją innowacyjnych technologii. Większość z nich kupuje więc to, co zostało przez innych dokładnie sprawdzone i dobrze się przyjęło — zwraca uwagę ekspert z DT Makers.
Strukturalne hamulce
Studiując przypadki braku adaptacji zasłużonych firm do zmieniającej się koniunktury, Rebecca Henderson, profesor Harvard Business School, doszła do wniosku, że główną przyczyną niemocy jest ich architektura – szkielet, dzięki któremu do pewnego momentu udało im się funkcjonować i odnosić sukcesy.
W swoim centrum badawczym Xerox opracował większość elementów potrzebnych do stworzenia przyjaznego użytkownikowi komputera osobistego, brakowało mu jednak organizacyjnej architektury, która umożliwiłaby wytwarzanie i sprzedaż tego rodzaju sprzętu. Inny los spotkał wynalezioną w PARC drukarkę laserową. Xerox z łatwością wprowadził ją na rynek, ponieważ nie wymagało to znaczących zmian strukturalnych.
Brak odpowiedniej architektury organizacyjnej przyczynił się również do wielkiej porażki poniesionej przez Sony. Japoński gigant w 1999 roku wypuścił na rynek urządzenie o nazwie Memory Stick Walkman, jeden z pierwszych muzycznych odtwarzaczy cyfrowych. Pomimo tak silnej marki, jaką w tamtych czasach był Walkman, i zaplecza najlepszych na świecie inżynierów elektroniki przemysłowej, produkt nie odniósł sukcesu. Kilka lat później rynek odtwarzaczy multimedialnych zawojował Apple z działającymi na podobnej zasadzie iPodami. Managerowie Sony doskonale zdawali sobie sprawę z kierunku, w jakim zmierza rynek odtwarzaczy multimedialnych, jednak nie przeorganizowali szyków, traktując nową technologię po macoszemu. Tymczasem źródła, z których czerpała stara architektura organizacji, przenośne odtwarzacze płyt CD i MiniDisców, w ciągu kilku lat doszczętnie wyschły.
Profesor Clayton Christensen, światowej sławy guru w dziedzinie zarządzania, właściciel firmy konsultingowej Innosight i autor pojęcia disruptive innovation, który zasłynął książką “Innovator’s Dilemma”, uważa, że istnieje jeden sposób na to, aby nie wypaść z gry z powodu technologicznej ignorancji. Firma musi dokonywać przełomowych zmian sama, zaburzając istniejący porządek, zanim zmuszą ją do tego czynniki zewnętrzne. Zazwyczaj zalicza się do nich konkurencja, która zbudowała kapitał na modelu biznesowym opartym o nową technologię.
Gdy w grę wchodzą innowacje, potrzebna jest odrobina realizmu i świadomość, że część z nich na bank się nie przyjmie. — Zanim Apple wprowadziło iPada, próbowało pod koniec lat ‘90 z urządzeniem Newton. Był to rodzaj palmtopa, który biznesowo okazał się kompletnym niewypałem. Chodzi o to, aby umieć w możliwie najtańszy i najszybszy sposób testować nowe produkty i usługi. W każdej dużej firmie innowacja powinna być rutynowym działaniem, a nie serią nerwowych ruchów, wywołanych jakimś nowym trendem. Na tym właśnie polega moc metody design thinking, po którą sięga coraz więcej firm w Polsce i za granicą — kwituje Piętowski.
— Złe wieści wywołują dezorientację, a ta – panikę — twierdził Fuller. Jego plan, mający zapewnić “wygranie wojny jedną bitwą”, stał się najbardziej znanym niezrealizowanym planem bitewnym w historii. Tak przynajmniej uważał jego biograf, Brian Holden Reid. Nie jest to jednak prawdą, gdyż gros pomysłów Fullera w 1940 roku wykorzystali niemieccy naziści. To śmiech historii, że podwaliny pod Blitzkrieg położył brytyjczyk, konsekwentnie ignorowany przez krótkowzroczne dowództwo królewskiej armii.
Podobnych przypadków, w których władze dużych organizacji lekkomyślnie podchodzą do przełomowych idei, jest zaskakująco dużo. Jak to możliwe, że firmy i instytucje dysponujące potężnym zapleczem intelektualnym raz za razem popełniają podobne błędy? Według Tima Harforda, najprostsza odpowiedź, która nasuwa sięe na to pytanie, brzmi: “ludzie to idioci”. — Idiotyzm jest kuszącym wyjaśnieniem i nie bezpodstawnym. Najwyższy człowiek w armii brytyjskiej, feldmarszałek Sir Archibald Montgomery-Massingberd, zareagował na groźbę nazistowskiej militaryzacji, dziesięciokrotnie zwiększając wydatki na paszę dla koni. Oficerowie kawalerii zostali wyposażeni w dodatkowe konie. Otrzymali je również czołgiści. Jak mówię: ludzie są idiotami — wytyka dziennikarz, by kilka linijek dalej stwierdzić, że to niemożliwe, aby organizacje, którym udało się osiągnąć tak wiele, były zarządzane przez niekompetentnych i bezmyślnych ludzi.
Wspomnienie dawnej chwały
Jeszcze w 1975 roku 24-letni inżynier, Steven Sasson, stworzył pierwszą na świecie cyfrową kamerę. Wyczyn ten Sasson powtórzył w 1989, kiedy jako pracownik firmy Eastman Kodak wspólnie z kolegami opracował pierwszą współczesną lustrzankę cyfrową. Kodakowi udało się zarobić sporo na fotografii cyfrowej i na samym udostępnianiu związanych z nią patentów. Na krótką metę takie podejście mogłoby wydawać się słuszne, lecz hegemonowi amatorskiej fotografii zabrakło długofalowej strategii biorącej pod uwagę cyfrową rewolucję. Kodak nie potrafił wyobrazić sobie świata, w którym za pomocą każdego telefonu komórkowego można będzie zrobić zdjęcie. Nie zmienił więc modelu biznesowego, którego fundamentem była sprzedaż filmów do aparatów fotograficznych, co w konsekwencji doprowadziło do całkowitego upadku firmy.
Według Irka Piętowskiego, konsultanta innowacji w DT Makers, nie ma niczego dziwnego w tym, że firmy chętnie monetyzują produkty i usługi, które dobrze się sprzedają, i lokują większość zasobów w obsługę tego, co sprawdziło się na rynku. — Ogromne niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy bieżący sukces wywołuje arogancję i usypia czujność na to, co przyniesie jutro. Wystarczy przytoczyć pychę szefów Blackberry, którzy na początku wieku szczycili się tym, że jest to najpopularniejszy telefon wśród kadry menadżerskiej. Ba, nawet prezydent USA korzystał z Blackberry. Akcje firmy kosztowały 236 dolarów w sierpniu 2007 roku. Wtedy pojawił się iPhone. Sześć lat później akcje Blackberry można było kupić za 10 dolarów. Trudno o większą klęskę — uważa Piętowski.
Mniej tragiczna w konsekwencjach okazała się ignorancja zespołu zarządzającego firmą Xerox. W 1970 amerykański gigant z branży fotokopiarek powołał do życia Palo Alto Research Center. To właśnie tam opracowano pierwszy komputer osobisty z interfejsem graficznym, oknami, ikonami i myszką. Jak pisze Tim Harford, ich pracy z uwagą przyglądali się Steve Jobs i Bill Gates. Prowadzone przez nich firmy, Apple i Microsoft, zarobiły na innowacjach opracowanych w centrum badawczym PARC miliardy dolarów, podczas gdy Xerox wciąż czerpie większość swoich zysków ze sprzedaży fotokopiarek i drukarek.
Joshua Gans, ekonomista z Rotman School of Management w Toronto, przyczyny lekceważenia innowacji widzi w samym procesie decyzyjnym. Podejmowanie decyzji w oparciu o to, co kiedyś przyniosło firmie sukces, ma ją zamykać na nowe sposoby generowania przychodów. Czasem taka postawa może być gwoździem do trumny. Niewielkie podmioty, które nie odniosły jeszcze sukcesu i wciąż szukają sposobu na zawojowanie rynku, rzadziej kierują się utartymi schematami i częściej eksperymentują. Dlatego łatwiej im rozwijać nowe technologie, ponieważ budują na nich swoje modele biznesowe. — Dylemat innowatora polega na tym, że wrogiem nowego potencjalnego biznesu jest aktualny działający biznes — twierdzi Irek Piętowski. Podobnie jak Joshua Gans, uważa on, że największą przeszkodą we wdrażaniu innowacyjnych technologii nie jest brak dostępu do zasobów, a przywiązanie do aktualnych źródeł dochodu. — Większość użytkowników końcowych nie chce lub wręcz nie może być tzw. early adopterami, nie tylko z powodu wysokiej ceny najnowszych technologii, lecz również ze względu na to, że sami nie wiedzą, czy potrzebują danego rozwiązania. Obawiają się również ukrytego ryzyka, związanego z adaptacją innowacyjnych technologii. Większość z nich kupuje więc to, co zostało przez innych dokładnie sprawdzone i dobrze się przyjęło — zwraca uwagę ekspert z DT Makers.
Strukturalne hamulce
Studiując przypadki braku adaptacji zasłużonych firm do zmieniającej się koniunktury, Rebecca Henderson, profesor Harvard Business School, doszła do wniosku, że główną przyczyną niemocy jest ich architektura – szkielet, dzięki któremu do pewnego momentu udało im się funkcjonować i odnosić sukcesy.
W swoim centrum badawczym Xerox opracował większość elementów potrzebnych do stworzenia przyjaznego użytkownikowi komputera osobistego, brakowało mu jednak organizacyjnej architektury, która umożliwiłaby wytwarzanie i sprzedaż tego rodzaju sprzętu. Inny los spotkał wynalezioną w PARC drukarkę laserową. Xerox z łatwością wprowadził ją na rynek, ponieważ nie wymagało to znaczących zmian strukturalnych.
Brak odpowiedniej architektury organizacyjnej przyczynił się również do wielkiej porażki poniesionej przez Sony. Japoński gigant w 1999 roku wypuścił na rynek urządzenie o nazwie Memory Stick Walkman, jeden z pierwszych muzycznych odtwarzaczy cyfrowych. Pomimo tak silnej marki, jaką w tamtych czasach był Walkman, i zaplecza najlepszych na świecie inżynierów elektroniki przemysłowej, produkt nie odniósł sukcesu. Kilka lat później rynek odtwarzaczy multimedialnych zawojował Apple z działającymi na podobnej zasadzie iPodami. Managerowie Sony doskonale zdawali sobie sprawę z kierunku, w jakim zmierza rynek odtwarzaczy multimedialnych, jednak nie przeorganizowali szyków, traktując nową technologię po macoszemu. Tymczasem źródła, z których czerpała stara architektura organizacji, przenośne odtwarzacze płyt CD i MiniDisców, w ciągu kilku lat doszczętnie wyschły.
Profesor Clayton Christensen, światowej sławy guru w dziedzinie zarządzania, właściciel firmy konsultingowej Innosight i autor pojęcia disruptive innovation, który zasłynął książką “Innovator’s Dilemma”, uważa, że istnieje jeden sposób na to, aby nie wypaść z gry z powodu technologicznej ignorancji. Firma musi dokonywać przełomowych zmian sama, zaburzając istniejący porządek, zanim zmuszą ją do tego czynniki zewnętrzne. Zazwyczaj zalicza się do nich konkurencja, która zbudowała kapitał na modelu biznesowym opartym o nową technologię.
Gdy w grę wchodzą innowacje, potrzebna jest odrobina realizmu i świadomość, że część z nich na bank się nie przyjmie. — Zanim Apple wprowadziło iPada, próbowało pod koniec lat ‘90 z urządzeniem Newton. Był to rodzaj palmtopa, który biznesowo okazał się kompletnym niewypałem. Chodzi o to, aby umieć w możliwie najtańszy i najszybszy sposób testować nowe produkty i usługi. W każdej dużej firmie innowacja powinna być rutynowym działaniem, a nie serią nerwowych ruchów, wywołanych jakimś nowym trendem. Na tym właśnie polega moc metody design thinking, po którą sięga coraz więcej firm w Polsce i za granicą — kwituje Piętowski.
PRZECZYTAJ JESZCZE
